大自然界弱肉強食，適者生存。回顧歷代王朝，優勝劣汰，成王敗寇。弱和強是相對應的，不同場景下，又存在辯證的關系。下級跟上級相比是弱小的，因為上級決定著我們的升職和加薪，決定著我們在職場中的成長。弱小的男人在女人和孩子面前，從力量上又是強大的。在我們身邊，那些職場中的新人，一般活的是不夠體面的，沒有經驗缺少技能，又沒能站穩腳跟，這類人是不討好的。這時候弱者心態就會充斥頭腦，他會把所有人都當成敵人，覺得任何人都可能欺負自己。人一旦有了這個心理，悲劇也就開始了，他不再把精力都花在工作上，而把大部分時間都用來考慮人際關系了。其實人際關系真的沒有那么重要，當一個人工作上面有了成績，一切都會有所改觀。一個人弱小的時候，身邊資源也是最少的，別人對他一般也不夠友好，這個時候就要示強。人相對強大了，惡人也就少了，喜歡得寸進尺的人才會有所收斂。心存善念，外表看起來又不那么好惹，才會吸引到真正值得交往的人。當人到了一定地位，又或者有了一些財富后，就要懂得示弱，很多時候要認慫。這時候他是自帶光環的，即便說話和和氣氣，他人也會敬其三分。這時候人太強勢，就會有些以勢壓人，別人就沒有活路了。你越客氣，別人會越覺得你有修養，自會對你多幾分敬重。地位高的人，示弱還有一層意思，是為了照顧地位低者的心理。示弱可以減少不滿或嫉妒。事業上的成功者，被人嫉妒是客觀存在的，在無法消除這種社會心理之前，用適當的示弱可以將其消極作用減少到最低限度。示弱能使處境不如自己的人保持心理平衡，有利于團結周圍的人們。有的人，他有一技之長收入也不菲，卻告訴他人對別的領域一竅不通，承認自己的不足。比如說自己學歷不高，見識不足，成功非常不易，身體不佳等等，這都是示弱的一種。人太高高在上，不接地氣，并不是一種好事情，很容易遭大家嫉恨。朋友跟我講了他的開車的經歷，對我很有啟發。剛有私家車那兩年，他比較喜歡開快車，喜歡趕綠燈，不論在市區還是高速，大多時候都是超速行駛。做人大大咧咧，有朋友借車就答應，也不計較那么多。每年下來，罰款都是一筆不菲的數字，自己的駕照分扣完還不夠，還要買別人的分來補窟隆。后來，出過幾次小的事故后，開車卻越來越慫，到哪里都按限速行駛，罰單也越來越少，很久也都沒有剮蹭了。現實生活中，那些越強大的人反倒看上去越“慫”，開車永遠遵守交通規則，說話永遠和和氣氣，當和他人沖突的時候盡量選擇自己退讓。境界越低，就越是以自我為中心，會把自我感受放在首位。會無比關心面子、自尊、地位。境界越高，則越關心事情的本質，尊重生活中的規則。對這個世界了解的越多，越是強大的人，越會感覺到個體的渺小，自己的無知。成熟人的標志：一個內心足夠強大的人，沒有必要通過外在的逞強來表現自己。有修養的人，是不會把精力浪費在無關緊要的人和事上的。老劉想說，當一個人遇到挑戰或者攻擊時，才需要顯示自己的強大。大多時候，還是做一個平和的人比較妥當，畢竟人人都愿意跟好相處的人打交道，示弱也是對自己的一種保護。
編者按：本文來源于微信公眾號“零售資本論”（ID：letmeask），作者 莊帥，36氪經授權發布。1964年，麥德龍在德國杜塞爾多夫創立，憑借出色的管理模式和供應鏈，一舉成為全球自助式批發零售的引導者，是德國第一大、歐洲第二大老牌零售企業。30年后，麥德龍開始進軍中國市場。以大型倉儲式、會員制、連鎖經營的百貨超市亮相上海，瞄準機構性質的中小批發“有限顧客”。僅僅落地中國2個月，麥德龍就達到了1.2億元的銷售額。在當時，麥德龍因為物美價廉，大受中國消費者歡迎。如果誰手頭擁有一張麥德龍會員卡，這張卡都會變得很搶手，常常會有人借卡去掃貨，一個訂單的平均消費額達到千元。在中國經營了24年后，麥德龍中國卻選擇了賣身。10月11日晚，麥德龍集團和物美科技集團聯合宣布，雙方已達成最終協議，并將成立合資公司。此次交易對麥德龍中國的企業總價值估值為19億歐元，預計麥德龍集團將獲得超過10億歐元的凈收入。根據該協議，物美集團將在合資公司成立初期持有70/%的股份，麥德龍集團將持有20/%股份，剩余10/%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有。交易雙方預計最遲在2020年第二季度完成交割。“經過仔細評估后，我們選擇與物美集團和多點建立合作伙伴關系，這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊重的合作伙伴，他們和麥德龍秉持相同的價值觀，可以帶來大量的資源和專長，并承諾在麥德龍中國以往的成績和足跡基礎上謀求發展。”麥德龍集團首席執行官奧拉夫·科赫/(Olaf Koch/)如是回應出售中國業務。物美創始人張文中則如是總結收購麥德龍的原因。“第一，物美集團要學習歐洲企業嚴格的質量把控標準；第二，中國的零售企業規模需要擴大；第三，在數字化時代，零售企業的重新組合具有重大意義。”麥德龍在中國做的那些努力零售資本論分析師通過研究過往財報發現，1998年，進入中國的第3個年頭，麥德龍就實現了20億元的銷售業績；2001年，達到了50億元；2005年達到75.46億元；2006年93.67億元。最頂峰時期出現在2012年，達到了179億元人民幣，同比增長29.7/%，創下了增長奇跡。麥德龍與其他的大型零售商超不同，其主營業務以to B為主，麥德龍初入中國，主要就是只針對單位和批發商，后期在倉儲式會員制超市上持續深耕。“麥德龍to B業務占比非常高，正是這一業務為我們在中國市場起到了決定性的穩定作用。”麥德龍中國首席執行官康德（Claude Sarrailh）曾公開表示。但主攻B端市場，放棄C端市場，這也意味著，麥德龍錯失了最近十年來中國互聯網高速發展下消費的人口紅利。2012年頂峰過后，麥德龍便如星隕落。2013年，麥德龍進入中國市場的第20年，對麥德龍來說是個重要節點。這一年，首次銷售增幅出現負增長，業績開始急轉而下。2015-2016年，連續兩年的銷售增幅跌掉了1/%。2010年前后，一股電商潮在中國各大城市風起云涌，中國的消費者們紛紛嘗試網絡購物的便捷和實惠。阿里和京東在2014年成功上市，5年后，一個市值高達4千億美元，一個接近500億美元。另外新近電商新貴拼多多在上市不到兩年，市值同樣逼近500億美元，中國電商市場成為全球最具創新活力和規模最大的市場。可直到2015年，零售資本論分析師發現麥德龍才開始入駐天貓國際，與阿里在商品供應鏈、跨境電商和大數據方面展開合作。至于為何進軍天貓，麥德龍相關負責人是這樣表述的：“2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動中的出色表現，堅定了我們進入天貓國際平臺決心。”“看到友商”這四個字顯示出麥德龍在中國市場的謹慎穩健風格，也暴露出其亦步亦趨的跟隨戰略，這種戰略在中國這樣的新興市場中難免落于人后。于是在業績不斷下滑的焦慮中，麥德龍中國開始“敢為人先”，進行風口上的創新嘗試。2016年，麥德龍在大本營上海試水連鎖便利店，起名“合麥家”，面積約100平米，商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業態，主要布局在寫字樓、居住區、地鐵站等人流密集區。麥德龍曾經一度把便利店作為最后一公里業務的重要戰略進行布局，但殘酷的虧損現實，讓這次便利店試水僅僅持續了一年就全部夭折。合麥家雖然看起來處于中國便利店的風口浪尖，可實際上，日本的711和羅森在中國深耕便利店多年，擁有著廣泛的品牌基礎和消費者，尚且有多家虧損的店鋪。合麥家只是一個市場的新人，并且跨界而來，經營難度和管理難度可想而知。加上中國本土便利店借助線上營銷和運營及新技術的優勢，通過資本的支持奮起發展，沒有過多創新優勢和品牌度的合麥家自然壓力重重。2018年，麥德龍中國開始向盒馬鮮生等中國本土的新零售企業學習，也切入到C端零售領域中，同樣是在上海，一家2500平米的“麥德龍優品匯”商超試水C端市場，并首次使用了電子價簽。但這也不過是追逐新潮的一次嘗試，最終也沒能開啟扭轉公司業績下滑局面的新通道。隨著電商、微商、會員制零售等多種消費渠道在中國的興起，以及中國市場的不斷開放，德國的同行“阿爾迪”超市和全球最大的會員制零售商COSTCO超市相繼在2019年殺入中國開設店鋪，零售行業分食者越來越多，麥德龍想撐起新的業務，卻四處碰壁，一年更比一年難。2018年我國社會消費品零售總額達到380987億元，比上年增長9.0/%，到2019年消費占GDP比重連續8年上升，中國的消費市場仍在逐年擴大，但外資超市在中國的經營狀況不佳卻成為常態。除了麥德龍中國賣身物美之外，法國家樂福、英國樂購、韓國樂天瑪特、韓國易買得等外資零售企業或直接關店退出中國或整體出售，還有的則紛紛尋找本土合作伙伴。如沃爾瑪與京東合作，樂購被華潤入股，歐尚的中國業務也在2018年底被其合作伙伴大潤發全面接管。外資商超的成功源于他的早期經驗和資本優勢，以及中國零售業政策的不完全開放；它的失敗是因為當國內“學生們”學成出師后，對零售市場大幅革新，外資商超卻止步不前失去先機。喪失經驗優勢的國際零售商巨頭們，又受到互聯網電商和前置倉模式的雙面夾擊，從神壇跌入泥潭的不可思議就變得順理成章了。麥德龍中國的價值和未來對于未來的發展格局，重慶零售商協會秘書長劉爭鳴表示：“從體量、資金實力、技術、運營等各個方面來看，物美與麥德龍的合作，暫時不能改變現有的格局。首先，阿里、京東、蘇寧在互聯網領域的優勢毋庸置疑；其次，大潤發、家樂福、沃爾瑪、永輝、萬達百貨等都已經分別與互聯網巨頭達成了合作，它們的整體規模和影響力遠遠超過麥德龍。”10月18日，物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中向麥德龍中國發出一份內部信。在內部信中，張文中提到，新的股權關系，將緊密連接麥德龍與物美，在多點強大的技術開發和實施能力支持下，加速數字化進程，提升麥德龍中國的運營效率和線上線下一體化的顧客體驗。此外值得一提的是，與其他外資零售企業租門店使用的情況不同，麥德龍在中國有一定的地產資源優勢，且其所購一些賣場用地很多集中在北京上海等一二線城市。面對每年都在以5％-8％的速度上漲的商業地產租金，麥德龍如今的這些物業已經成為稀缺資產，也經歷了明顯的資產增值。此外，在物美此次收購中，一直被認為是物美“孵化品”的多點Dmall，存在感十足。物美創始人張文中也是多點Dmall的創立人，多點Dmall存在的意義，是為商超門店提供數字化的解決方案。例如通過和多點的合作，物美將自己的會員轉換成了電子會員，數字化的加持下，目前物美的會員制有著五個使用場景：O2O兩小時配送到家、全球精選/(次日達/)、店內自由購、店內電子會員支付、多點秒付。商務部研究院流通與消費研究所副主任關利欣表示，麥德龍作為跨國公司具有全球供應鏈，以強大的采購能力、低成本的運作為客戶提供高質低價的商品，其中不乏符合當前我國居民消費升級需求的高品質進口商品，這也是目前本土零售企業的短板。“麥德龍之前以批發為主的經營模式，積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業、企事業單位、政府和團體等專業客戶資源，這些會員信息也成為本土線上線下企業爭奪的重要資源；另外，我國城市化進程推進，使麥德龍早期購置的城郊地產成為稀缺資源，也成為各類企業的關注點。”顯然，物美希望拿下麥德龍后，用多點Dmall改造其數字化門店和C端會員，用一個APP，打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。/ 物美創始人張文中曾說過：“大賣場的自我革命，就是擁抱互聯網，你得從上到下，從思想到行動都得革命，包括流程和組織都得變，不變是不行的。”
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